Aún con las distancias, se aprecia en esta entrevista cómo el ejecutivo prefiguraba con lucidez en lo que se convertiría la industria de la computación personal.
*Entrevista realizada en 1989 por INC luego de elegir a Steve Jobs el Empresario de la Década, cuando aún no regresaba a Apple y dirigía una empresa de computadores llamada NeXT.
Sin duda hay otros empresarios, unos pocos, con un éxito comparable al de Steve Jobs en los últimos 10 años, y quienes -a diferencia de Jobs- se las han arreglado para evitar ser despedidos por sus empresas en algún momento. Pero, en definitiva, los logros de esos empresarios son pálidos comparados con los de Jobs. Después de todo, sin Jobs no habría existido el Apple II. Merece el reconocimiento de haber investigado -y configurado- una revolución del micro-computador que ya ha transformado la forma en que hacemos los negocios y tal vez incluso transforme nuestra forma de vivir.
En este proceso, Jobs llegó a personificar a toda una generación de jóvenes creadores de empresas que actuaron como pioneros en las fronteras de la tecnología: hombres y mujeres que, de la noche a la mañana, hicieron de Silicon Valley un hito en los negocios y lo convirtieron en un nombre familiar. No sólo crearon empresas, sino que, además, experimentaron con nuevas formas de pensar sobre los negocios. Los medios de comunicación los aclamaron por su espíritu innovador y los elogiaron como los que devolverían a Estados Unidos el estímulo para competir.
Jobs fue su más destacado representante; apareció en la portada de la revista Time antes de cumplir 27 años. Se mostró como un hombre impetuoso, áspero y rudo. Pero también tenía sueños, grandes sueños, y la peculiar habilidad de crear productos que parecían darnos indicios de un futuro brillante y fascinante. Lo que una vez hizo con el Apple II lo repitió con el Macintosh, para terminar siendo despedido de su empresa por el hombre que él mismo contrató para dirigirla, el ex ejecutivo de bebidas gaseosas John Sculley. Muy pronto Jobs creó una nueva empresa computacional, NeXT Inc., y luego desapareció de la vida pública. Sin embargo, el otoño pasado, se materializó en San Francisco en una fantástica presentación de su última creación: un súper computador personal para el mercado de la educación superior. Una vez más su imagen apareció en las portadas de diarios y revistas. Steve Jobs había regresado.
“A la gente le entusiasma mucho más hacer las cosas lo mejor posible que simplemente hacerlas bien”.
Todo este tiempo nosotros seguimos su trayectoria y compartimos sus experiencias, que tranquilamente fueron estableciendo su éxito. Pero no fue sino hasta que lo designamos nuestro Empresario de la Década cuando comprendimos lo poco que en realidad sabíamos de él. Eso es la paradoja en Jobs. Con todo lo pública que ha sido su vida, con el correr de los años él ha seguido siendo un misterio. Nosotros no sabíamos mucho qué esperar cuando nos reunimos con él en su oficina de Palo Alto, California.
Juvenil es probablemente la palabra que mejor describe nuestra primera impresión. Vestía jeans y un pulóver de cuello alto, subió a saltos la escalera. Fue amistoso, incluso cordial, pero en su actitud hubo cierto apocamiento que se fue haciendo más pronunciado a medida que avanzaba la tarde. Profundamente tímido, demostró una aversión casi física ante cualquier pregunta que pudiera interpretarse como remotamente personal.
Por otra parte, fue absolutamente franco con respecto a los negocios. Las experiencias de los últimos años no han disminuido su pasión. Decididamente le gusta mucho lo que hace y habla de ello con voz fervorosa y mirada brillante. En ese aspecto, se ve más joven que nunca. Pero, al mismo tiempo, uno advierte en él una madurez reciente. Ante preguntas directas, se muestra como una persona extremadamente cautelosa, luchando por encontrar las palabras adecuadas, es capaz ahora de expresar con claridad cosas que antes sólo sabía por instinto.
“En muchos años más miraremos hacia atrás lo que ocurrió con los computadores, y creo que lo veremos como uno de nuestros aportes más perdurables a la civilización. Y nos sentiremos orgullosos”.
Por reputación, Jobs es un jefe perfeccionista y extremadamente exigente. Son muchas las historias sobre personas que se “cansaron” de él. Podemos creerlas todas. Ciertamente NeXT no es ninguna gracia para quienes no comparten su fervor. Sin embargo, al despedirnos, comprendimos que nuestra más firme reacción ante Steve Jobs fue la que considerábamos menos probable: El nos agradó.
- -¿De dónde surgen los grandes productos?
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-Creo realmente que los grandes productos surgen de la combinación de dos puntos de vista: el de la tecnología y el del cliente. Se necesitan ambos. No se puede simplemente preguntarles a los clientes qué es lo que quieren y luego tratar de entregárselo: cuando lo tiene fabricado, quieren algo nuevo. Tardamos tres años en crear el computador NeXT. Si les hubiéramos dado a los clientes lo que ellos habían dicho que querían, habríamos creado un computador que los habría dejado felices un año después de haber hablado con ellos, no algo que ellos quieren ahora.
- -¿Con eso quiere decir que la tecnología cambia demasiado rápido?
-
-Sí, y los clientes no pueden anticipar qué puede hacer la tecnología. No van a pedir cosas que creen imposibles. Pero la tecnología puede estar más adelantada. Si uno llega a mencionar algo, ellos dicen: “Seguro, le creo. ¿Se refiere a que también podría tenerlo?” Parece lógico preguntarles a los clientes qué quieren y luego proporcionárselo. Pero de esa manera rara vez acaban teniendo lo que realmente quieren.
- -Centrarse demasiado en la tecnología tiene que ser igualmente peligroso.
-
-Sin duda. Uno se puede meter en muchos problemas si llega al laboratorio de tecnología y le pregunta a los ingenieros: “Y bien, ¿qué pueden hacer hoy por mí?” Eso rara vez conduce a la creación de un producto que los clientes quieran, o uno cuya fabricación haga sentir orgullo. Hay que combinar estos dos puntos de vista, y hay que hacerlo de manera interactiva durante un período que no es una semana. Lleva mucho tiempo sacarles a los clientes qué es lo que realmente quieren, y también lleva mucho tiempo “sacarle” a la tecnología lo que realmente puede entregarnos.
- -¿A qué se refiere con esto?
-
-Es difícil de explicar. A veces la tecnología simplemente no quiere mostrarle a uno qué puede hacer. Hay que insistir y pedir a los ingenieros una y otra vez que expliquen por qué no se puede hacer esto o lo otro, hasta que uno verdaderamente lo entienda. Muchas veces lo que uno pide significa un costo adicional demasiado alto en el producto final. Entonces un ingeniero podría decir “a la pasada”: “Qué lástima que usted quiera A, que cuesta US$1.000, en lugar de B, que es muy parecido a A. Porque puedo hacer B por 50 centavos”. Y B es tan bueno como A. Este proceso lleva tiempo: encontrar otros adelantos, y no salir con un computador que nadie puede pagar.
-¿Así fue como usted creó el NeXT?
-Sí. En otoño de 1985 tuvimos la idea de crear una máquina para uso en la educación superior, pero nuestro concepto original era aproximadamente tres veces inferior al computador que creamos finalmente. Los perfeccionamientos surgieron de una gran interacción entre los especialistas en educación superior y nosotros en NeXT.
-¿Puede darnos un ejemplo?
-Tengo un amigo en Stanford, un Premio Nobel en biología molecular. El me estaba mostrando lo que algunos de sus alumnos estaban haciendo para entender cómo se enlazan las proteínas. Me preguntó si yo podía hacer un modelo computacional de aquello con un equipo más poderoso que un PC. Y en realidad el asunto me quedó dando vueltas. ¿Por qué no crear algo tan fácil de usar como un Mac, o incluso más fácil, y que tuviera la potencia de un terminal de alta capacidad? ¿Por qué no usar esa máquina en la educación superior? Mientras más lo pensaba, más me entusiasmaba con la idea.
-Pero ya existen muchos supercomputadores personales y computadores muchísimo más poderosos que cualquier PC. ¿Por qué tanta fascinación por un super-super microcomputador?
-Esto nos lleva a algo que dije antes. Yo pienso que los seres humanos somos constructores de herramientas, y el computador es la herramienta más notable que hemos creado. La gran visión que muchos de nosotros tuvimos en la década de los 70' decía relación con la importancia de poner esa herramienta en las manos de los individuos.Digamos que por el mismo dinero que significa construir el computador más potente de mundo, se podían fabricar 1.000 computadores con una milésima parte de esa potencia, y ponerlos en manos de 1.000 personas creativas. Con esto se logra mucho más que lo que se obtiene con una persona frente al computador más poderoso del mundo. Porque el ser humano es inherentemente creativo. Las personas usan las herramientas en formas que sus fabricantes jamás creyeron posible. Y una vez que una persona describe cómo hacer algo con esa herramienta, puede compartirlo con las otras 999.
-Volvamos al proceso de creación de estas herramientas. ¿Qué tan diferentes son las cosas comparadas con los años setenta, cuando usted y Steve Wozniak crearon el Apple I y el Apple II?
-Era básicamente lo mismo, aunque nosotros éramos mucho menos sofisticados. Los clientes para el Apple I éramos Wozniak, yo y numerosos amigos del Homebrew Computer Club. El Apple I en realidad fue el primer computador que hizo frente a las necesidades del aficionado que quería jugar con software, pero que no podía construir su propio hardware. Venía con un tablero de circuitos adicional, pero uno tenía que conseguir su propio teclado, fuente de poder y monitor de televisión. Si uno era técnico, el Apple I parecía satisfacer el 90% de las necesidades. Obviamente, si uno no era técnico sólo satisfacía el 10%. Vendimos casi 200 Apple I. Creo que ahora son todos objetos de colección.
-De eso no cabe duda.
-El Apple I nos permitió eludir un gran obstáculo en el camino, pero muchas personas que querían usar el producto no fueron capaces de hacerlo. Comenzamos a recibir comentarios de una muestra bastante pequeña, unas 40 o 50 personas. También recibíamos comentarios de los distribuidores. Ellos decían: “Creo que se podría vender una cantidad 10 veces mayor si tan sólo le agregan una caja y un teclado”. De allí surgió gran parte de la orientación para el Apple II. El primer producto resolvió algunos de los problemas y planteó los restantes en forma mucho más clara. Pero actuábamos guiados por el sentido común. No pensábamos en términos de la información de parte de los clientes. Incluso ni siquiera usamos la palabra cliente.
-¿Qué pensaban entonces?
-Que teníamos que fabricar un computador que simplemente pudiera sacarse de la caja y comenzar a usarlo. Había muchos más aficionados al software que al hardware, y podríamos dejar satisfecha a mucha gente si ésta no tenía que saber de hardware para usarlo.
-Y esa observación los llevó a Apple II.
-Sí. Y algo fundamental tambień sucedió en 1979, cuando vi un
Alto (que había sido creado) en el PARC (Palo Alto Reserch Center) de Xerox. Fue como si, de pronto me hubieran descubierto el velo de los ojos. Tenía el mouse y los distintos tipos de letra para el texto en la pantalla, y comprendí al instante que eso le agradaría a muchísima más gente que el Apple II. Estoy hablando de la gente que no quería aprender a usar un computador, sino sencillamente usar uno.
-Entonces la contibución del Apple II...
-El Apple II eliminó la etapa de hardware. Para usar un computador no había que saber de hardware. El paso siguiente fue la transición del Apple II al Macintosh, que eliminó la etapa de los conocimientos de computación, por así decirlo. En otras palabras, no había que ser experto ni científico en computación para usar uno de estos equipos.
“La forma de realizar cualquier cosa significativa es hacerlo en equipo”.
-Hablemos ahora sobre otros aspectos de estos productos. Hemos leído historias de lo minucioso que era usted con el Apple II, de cómo usted insistía en que cada línea de soldadura al tablero de circuitos debía ser perfectamente derecha, por ejemplo, y que el interior de la máquina debía ser impecable y atractivo.
-Sí, es cierto.
-El tablero de circuitos del NeXT tambień es una belleza. También el computador. De hecho, tal vez podría exhibirse en alguna colección del Museo de Arte Moderno.
-Ya me han llamado.
-¿Por qué tiene tanta importancia para usted el aspecto de un tablero de circuitos? ¿Es sólo un capricho personal?
-No, no es algo arbitrario. ¿Usted me pregunta de dónde viene el criterio estético? Con muchas cosas -por ejemplo, con los automóviles de alto rendimiento- el aspecto estético surge directamente de la función, y yo supongo que con la electrónica sucede lo mismo. Pero también he descubierto que las mejores empresas prestan atención a la estética. Se dan tiempo extra para disponer las rejillas y para darles la proporción adecuada a todas las cosas. Y esto parece tener compensaciones para ellas. Es decir, más allá de los beneficios funcionales, la estética comunica algo de cómo estas empresas piensan de sí mismas, de su sentido de la disciplina en la ingeniería, de cómo llevan su empresa, cosas por el estilo.
-¿Pero a quién le importa? La mayoría de las personas jamás mirará el interior.
-A Wozniak y a mí nos importó desde el principio. Y nosotros creíamos que a los dueños de los Apple II también les importaría. Esos equipos costaban unos US$1.600, creo, que en 1977 era bastante dinero, y estas personas por lo general no tenían US$1.600. Conozco personas que gastaron los ahorros de toda una vida para comprarse uno. Claro que les importaba qué aspecto tenía el interior.
-¿Esto era algo simplemente intuitivo para usted?
-Sí, lo era. Pensamos: ¿por qué no darnos algunos días o semanas más y hacerlo bien? Nuestra creencia fundamental era que hacer las cosas bien la primera vez sería más fácil que volver a retroceder y arreglar las cosas. Y en realidad, todo lo que diga es poco, porque las repercusiones de esa actitud han sido asombrosas. Las he vuelto a comprobar una y otra vez durante toda mi vida de trabajo. Son sencillamente asombrosas.
-¿Cuán asombrosas?
-Según mi experiencia, a la gente le entusiasma mucho más hacer algo lo mejor posible que hacerlo en forma adecuada. Si las personas trabajan en un medio en que se espera excelencia, harán un trabajo de excelencia, sin que necesite nada más que la propia motivación. Hablo de un ambiente en que la excelencia se advierte y respeta y forma parte de la cultura. Si se tiene todo esto, no es necesario decirle a la gente que haga un trabajo de excelencia.
-¿Sí?
-¿De qué otro modo les comunica usted a las personas que ellas se encuentran en un ambiente en que se espera excelencia? Uno no lo dice. No lo incluye en un manual para los empleados, no tiene ninguna importancia. Lo único que cuenta es el producto que resulta del trabajo del grupo. Eso es más revelador que cualquier cosa que pudiera salir de los labios o escribirse con una lapicera. De manera que hay que poner mucha atención a estos detalles, aunque puedan parecer menores, porque ellos comunican una gran actitud de lo que uno hace.
Yo tenía toda la influencia de lo que había visto en Japón. Parte de lo que me admiró mucho allá es un sentido de trabajo en equipo y de disciplina. A nosotros nos falta disciplina para los detalles pequeños, paro ellos eran importantes. Esta era una fábrica automatizada. Lo que nos podría detener no iban a ser los problemas mayores. Serían los pequeños detalles, porque un pequeño detalle podría significar el cierre de una línea completa. Si no teníamos la disciplina necesaria para mantener impecable el lugar, no tendríamos disciplina para mantener funcionando todas esas máquinas.
Tenemos una serie de robots muy sofisticados, algunos de los cuales fueron construidos por nosotros; otros los compramos. Estos robots vienen en diferentes colores y yo los quería todos del mismo color. Tuvimos muchos problemas con esto, porque las empresas que fabricaban los robots estaban acostumbradas a pintar las cosas con sus propios colores. En mi fábrica me preguntaban por qué era tan importante pintar esas máquinas del mismo color. No entendían la razón. Entonces tuvimos que reunirnos todos y dar una explicación. Incluso después de escuchar las razones, pasaron unos seis meses antes que comenzaran a entender.
-¿Y cuáles son las razones?
-En primer lugar, queremos que el recinto se vea bien, porque nuestros clientes vienen a visitarlo. Ellos van a decidir si van a usar los productos NeXT y deben saber que tenemos una fábrica de muy alta calidad. Pero la verdadera razón es que no queremos que la gente piense que la fábrica son islas de automatización separadas. Queremos que la gente piense en el conjunto. Supongamos que se produce un atolladero en un robot. En la práctica, tal vez sea posible equilibrar la línea y resolver el problema, siempre que uno piense en ella como un conjunto. La gente tardó seis meses en comprenderlo, pero ahora ya lo han asimilado. Dedicamos mucho tiempo a revisar por qué estos conceptos son importantes, no sólo en lo abstracto, sino directamente desde el punto de vista tangible y cotidiano. En eso consiste crear una cultura de la empresa.
“No hay que obsesionarse por establecer de quién es la idea. Hay que elegir la mejor, y adelante”.
-¿Tiene usted más influencia en las cosas ahora que no está en Apple? Existe una percepción de que el lanzamiento de Apple fue un esfuerzo de equipo y que NeXT es en gran parte un show suyo.
-¿Es esa realmente la percepción?
-Hasta cierto punto , sí. Obviamente, en ese entonces no había ninguna celebridad. Ahora usted es un personaje célebre.
-Bueno, todos tendemos a reducir la realidad a símbolos, pero Superman desapareció hace mucho tiempo. La forma de realizar cualquier cosa significativa es hacerlo en equipo.
-¿Ser una celebridad es un problema o una ventaja?
-¿Esta es una revista de negocios o de espectáculos?
-Un momento. Estamos haciendo una pregunta de negocios legítima. Tal vez 'celebridad' no sea la palabra correcta, pero usted ciertamente debe ser una atracción para el talento joven y brillante, que es probablemente lo que hace de éste un lugar fascinante donde trabajar. ¿No le preocupa que lo que verdaderamente atrae a la gente a su empresa también podría inhibirla de desafiarlo a usted cuando debieran?
-Le repito, todo depende de la cultura. La cultura en NeXT definitivamente retribuye el pensamiento independiente, y a menudo tenemos desacuerdos constructivos, en todos los niveles.
Un novato no tarda mucho en ver que las personas se sienten bien por estar en abierto desacuerdo conmigo. Eso no significa que no pueda estar en desacuerdo con ellas, pero sí significa que las mejores ideas son las que ganan. Nuestra actitud es que queremos lo mejor. No hay que obsesionarse por establecer de quién es la idea. Hay que elegir la mejor, y adelante.
-¿Qué hay de las expectativas que la gente tiene de usted?
-Creo que la gente externa a NeXT tiene expectativas bastante altas de nosotros, porque tenemos mucha gente con una trayectoria impresionante. Antes de lanzar la máquina, muchas personas creían que teníamos pocas posibilidades de ponernos a la altura de esas expectativas. La información que tengo es que superamos sus expectativas, lo cual es un arma de doble filo. Ahora tenemos que estar a un nivel mucho más elevado todavía con nuestros productos y servicios, pero eso también es una oportunidad.
-¿Y qué hay de sus propias expectativas? Muchos creadores de empresas muy exitosos que conocemos agonizan con sólo pensar en volver atrás y recomenzar todo por segunda vez. Piensan que si no es más grande -en importancia, no necesariamente es escala- ¿para qué molestarse?
-Bueno, en primer lugar hay que considerar que ésta es la tercera vez que vuelvo a comenzar. El Macintosh fue la segunda. Me refiero a que fue un grupo de nosotros que salió y volvió a comenzar en el garaje. Usamos a Apple como mecanismo financiero, y usamos la fuerza de ventas. Pero fundamentalmente redefinimos muchas cosas en Apple, y tuvimos que partir de cero.
-¿Quiere decir que siempre se ha demostrado a sí mismo que puede volver a comenzar?
-Estoy diciendo que esta vez mi motivación es algo diferente. La industria computacional es reciente. Yo veo su futuro y su historia como un largo vector. Por alguna razón estamos en el lugar y en el momento adecuados para influir en su dirección. Sólo hay que mover un poco el vector dentro de la primera pulgada, y la variación será enorme a las tres millas de largo. Creo que tanto el Apple II como el Macintosh ayudaron a establecer la dirección del vector, al menos en la parte de la industria computacional que a mí me gusta más. Espero que el NeXT también contribuya.
-Es una tarea difícil.
-Sin duda. Significa que tenemos que triunfar en una escala muy grande. Nuestro competidor más pequeño actualmente está en un nivel de US$1.750 millones. El mundo no necesita otra empresa computacional de US$100 millones. Tenemos que llegar a cierta escala si queremos estar en el ruedo, y si queremos lograr el efecto que buscamos al final del proceso. Aquí estamos construyendo la próxima empresa computacional de los miles de millones de dólares. Desde cero.
-¿Cómo puede usted planificar realmente ese de tipo de crecimiento?
-Es imposible. Alguien me dijo alguna vez: “Maneja la línea de producción, y la línea financiera se derivará sola”. Pero ¿cuál es la línea de producción? Cosas como ¿por qué estamos haciendo esto en primer lugar? ¿Cuál es nuestra estrategia? ¿Qué dicen los clientes? ¿Cuán receptivos somos? ¿Tenemos los mejores productos y a la mejor gente? Este es el tipo de pregunta en que nos debemos centrar.
-Una vez usted dijo que sentía que las personas hacen su mejor trabajo en la veintena. Actualmente usted tiene 33...
-Estoy a punto de cumplir 34.
-¿Y eso es motivo de preocupación para usted, dadas sus aspiraciones respecto a NeXT?
-No. Creo que parte de mi mejor trabajo lo haré en los próximos años. Quiero aprovecharlos al máximo, y eso significa proporcionarles un camino sin obstáculos a las mentes más brillantes de nuestra industria. Mi trabajo consiste más bien en ayudar a estas personas a elegir las metas en forma correcta y luego quitarme de su camino.
-Eso es muy diferente que jugar un papel intenso de “manos a la obra” . Se requiere cierta madurez. Hay que buscar diferentes retribuciones.
-Eso no lo sé. Uno sigue trabajando con las mangas arremangadas. Luego llega el momento de retirarse y dejar que la gente haga su trabajo. Pero en una empresa tan ambiciosa como NeXT, siempre hay algún grupo que pide ayuda. Entonces no se trata de que uno se vaya a quedar sentado por ahí sin tener nada que hacer.
-Pareciera que usted ha pensado mucho en cuál es su papel.
-Sí, bueno, cuando uno hace algo por primera vez, puede tener buenos instintos, pero no entiende el proceso intelectualmente. Uno puede lograr algunos resultados bastante buenos, pero uno no sabe exactamente por qué. Para comprender el proceso se requiere tiempo y reflexión.
Luego uno tiene la oportunidad de probar ese entendimiento. Algunas cosas pasarán la prueba; pero otras fracasarán. Afortunadamente, uno está atento. La tercera vez, uno debería comenzar a tener una sensación visceral bastante buena de que ya entiende el proceso. Y uno puede usar ese entendimiento para lograr ser mucho más productivo. Así es como se siente todo esto. Muchos de nosotros llevamos mucho tiempo trabajando juntos.
-¿De modo que es posible evitar errores?
-Bueno, nosotros vamos a cometer un montón de errores. La vida es así. Pero al menos serán errores nuevos y creativos.
-Una vez usted declaró que, en los primeros tiempos de Apple, Wozniak era el gran ingeniero, pero que usted era el que convertía las ideas en productos. ¿Sigue usted pensando en su rol en términos del producto?
-Creo que si uno quiere tener una gran empresa, la misma filosofía que impulsa al producto tiene que impulsar todo lo demás. Para nosotros, por ejemplo, la fabricación es una extensión del proceso de ingeniería. La consideramos cada vez más como un trabajo de ingeniería de software con interesantes dispositivos de entrada-salida. Exige tanto pensamiento y estrategia como el producto. Si uno no presta atención a la fabricación, esto limitará el producto que se puede construir y proyectar. Algunas empresas ven la fabricación como un mal necesario, y otras la consideran como algo más neutro. En cambio, nosotros la vemos como una enorme oportunidad para obtener una ventaja competitiva.
-¿Siempre la ha considerado así?
-Desde que visité Japón, a principios de los años ochenta. Y permítame agregar que esto mismo es válido para la venta y el marketing. Se requiere una organización de ventas y marketing orientada hacia la educación de los clientes, más que a un mero tomar pedidos...Que ofrezca un verdadero servicio y no solo el traslado de cajas. Esto es sumamente importante. Después de todo, para la mayoría de los clientes, los vendedores son la empresa. Entonces de veras hay que prestar atención a este aspecto. El punto es que nuestra filosofía no es una filosofía del producto. Es una filosofía de cómo emprendemos las cosas, y esto afecta a todo lo demás: finanzas, sistemas de información...¿Puedo hacer una digresión?
-Adelante.
-Decidamos automatizar una planta. Pueden ser muchas las razones que uno tiene para hacerlo, la calidad y otras cosas. Pero la automatización proporciona un excelente sub producto si uno está creciendo muy rápido: probablemente no tiene que contratar gente con tanta rapidez como sería el caso en una planta sin automatizar. Cuando se contrata gente con demasiada frecuencia sin darle la capacitación adecuada, la calidad baja mucho. De manera que hay muchas más posibilidades de mantener la calidad si se procede a la automatización. Lo mismo es válido para otras secciones de la empresa; cuentas por cobrar, por ejemplo. Con un sistema de información realmente bueno, es posible automatizar muchas de esas funciones. Entonces no hay necesidad de contratar personal, lo cual permite a la empresa ahorrar una enorme cantidad de energía.
Por lo tanto, para construir una gran empresa se necesita algo más que un gran producto. Hay que prestar atención a todas las diferentes áreas y ser tan agresivo con ellas como con el producto. De lo contrario, uno se pasa la mitad del tiempo reparando cosas que fallan. Y esto es típico en las empresas de alto crecimiento. La mitad del tiempo de management se dedica a reparar cosas: planes de opción de compra de acciones, estrategias de marketing, sistemas de información.
-Esta es sólo una observación personal: usted parece mucho más interesado en los negocios que lo que esperábamos.
-Lo que yo hago son negocios.
-Sin embargo, usted proyecta una imagen de alguien más centrado en lo técnico.
-Bueno, en la ecuación hay una parte técnica y una parte de negocios, que incluye la distribución, fabricación, etc. Y luego está la parte humana. Lo único que hay que hacer es juntar toda la ecuación.
“La mitad del tiempo de management se dedica a reparar cosas”.
-¿Podemos hacerle una pregunta sensiblera? Nosotros estamos en un rubro que rara vez vemos a la gente usando nuestro producto, excepto quizás de vez en cuando en un avión. Pero usted ve que los productos creados por usted se usan en todo momento. ¿A veces no se maravilla por el efecto que usted ha tenido en la vida de las personas?
-En realidad, sí, en ocasiones. Precisamente esta mañana estuve en una escuela primaria y allí todavía tienen algunos Apple II, y yo los miré por encima del hombro. También recibo cartas relacionadas con el Mac en que la gente me cuenta que “nunca creí que podría usar un computador, hasta que probé el Mac”.
-Hasta cierto punto, usted no sabe cómo va a usar la gente un computador cuando sale por primera vez, ¿verdad?
-No, no se sabe. A veces lleva años sacarle todo el partido a las capacidades de un computador básico. Pasaron 5 años antes que la gente aprovechara las características avanzadas de Apple II. Con el Macintosh, esto tardó tres o cuatro años. De modo que es importante incluir la mayor capacidad en bruto posible cuando uno lanza la máquina al mercado.
-¿Tenía usted idea de que estaba creando industrias completamente nuevas con el desarrollo del Apple II y el Mac?
-Con el Mac lo tenía bastante claro; no tanto con el Apple. Pero también debo decir que la experiencia de ver suceder algo es muy distinta a la experiencia de imaginar que sucede. Creo que todos quienes tuvieron algo que ver con la creación del Mac tienen sentimientos muy, muy positivos al respecto.
-Cuando conversamos con usuarios fanáticos del Mac a veces pareciera que usted hubiera creado una religión.
-Yo lo veo más bien como una obra colectiva, igual como la física del siglo veinte es una obra colectiva. En muchos años más miraremos hacia atrás lo que ocurrió con los computadores, y creo que lo veremos como uno de nuestros aportes más perdurables a la civilización. Y nos sentiremos orgullosos de haber participado en ello.
-Usted parece ser un hombre sin muchas dudas sobre sí mismo.
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-No estoy seguro de saber a qué se refiere. ¿Si siempre creo tomar las decisiones correctas? Por supuesto que no. Pero siempre me ha parecido que la premisa detrás de lo que yo hago fue la observación, más que cualquier gran descubrimiento. Los computadores son la herramienta más poderosa que el hombre jamás ha creado, y sólo estamos en el principio. Para mí, esto es más claro que el agua.
George Gendrom & Bo Burlingham
