Hackerspaces o la nueva revolución industrial

Cuando uno trabaja en esto de la tecnología desde hace algunos años, es inevitable encontrarse en un par de decenas de ocasiones, por no decir hasta el hartazgo, con anuncios de final de época, de productos que "marcarán un antes y un después" y de tecnologías que harán del mañana un paraíso. La mayoría de estos terminan siendo poco más que un simulacro de innovación, o apenas un diseño bonito para algo que ya hemos visto y repasado sin asombro de por medio.

En ese contexto me tocó hace unos días asistir a la inauguración de un proyecto llamado STGO Makerspace, una iniciativa nacida de la cabeza de Tiburcio de la Cárcova, fundador de Atakamalabs, y auspiciada por Microsoft en pleno barrio Italia, uno de los sectores con más estilo del Santiago de Chile contemporáneo, atravesado de restaurantes, tiendas de diseño y adolescentes con lentes gruesos y ropa extravagante.

Al comienzo del evento, y luego de que las palabras de su fundador anunciaran la "nueva revolución industrial" que significaba, me preparaba para otra sesión de exitismo megalomaníaco y aspiración desenfrenada de venta de productos, sin embargo, cuando comencé a recorrer las instalaciones la sorpresa me impactó de lleno: quizás Tiburcio tenga razón, esto parece ser realmente grande.



Los Hackerspaces, también conocidos como Makerspaces, son espacios donde un número variable de gente se reúne a realizar todo tipo de proyectos tecnológicos: desde un par de circuitos que produzcan sonidos hasta un nuevo motor de energía solar, pasando por una tabla de surf que no dañe al medioambiente y una pistola automática para molestar a tus compañeros de oficina. La gracia y el objetivo detrás de todo esto es que el espacio cuenta de antemano con una serie de herramientas que todos pueden utilizar, con algunas tan avanzadas que sólo se ven en los laboratorios de las universidades prestigiosas o en alguna empresa eminentemente multimillonaria.


Esto es una suerte de paraíso geek. STGO Makersplace cuenta con kits de robótica, plotters, herramientas de corte de distintos materiales, y hasta tres distintas impresoras 3D, siendo estas últimas un proyecto de bajo costo realizado en otro de los hackerspace que actualmente existen en el mundo. Todas estas herramientas permitirán que tanto diseñadores como ingenieros, expertos en robótica o simples aficionados a la tecnología con buenas ideas puedan explotar su imaginación a niveles que difícilmente se hubieran imaginado posibles. Y ni siquiera hace falta contar previamente con los conocimientos, pues se realizan constantes jornadas de capacitación en los más diversos temas, además de poder aliarse a algún otro de los miembros con mayor experticia en el área que se necesite.


En mi recorrido por los proyectos que ya se habían desarrollado, me tocó encontrarme con sendos robots-araña con complejas extremidades, aparatos que permitían experimentar con la voz para producir música; otro robot que cualquiera podía controlar conectándose a una red WiFi y -el más impresionante y perturbador de todos- una cucaracha con un chip implantado en la cabeza que podía ser manejada a control remoto: ¡un insecto cyborg que los chicos de Backyard Brains incluso te enseñan a hacer en tu casa! (y que me hace dudar entre felicitarlos o llamar a PETA para consultar con respecto a los derechos de los insectos).


Si bien existen una cincuentena de estos lugares a lo largo de todo el mundo, aún pueden considerarse los Hackerspace como una tendencia en ciernes, siendo este el primero en instalarse en Latinoamérica (y si existe algún otro que se haya escapado a mi búsqueda, con gusto será agregado aquí). De surgir con mayor fuerza y coordinación, podríamos comenzar a hablar de una red paralela de producción, que escapa a las dinámicas normales y que permite imaginar un horizonte de innovación y avances mucho más extensos, y que de cierta forma volvería más democrático el conocimiento, despojándolo de su formalidad.


Las revoluciones industriales son periodos que suelen delimitarse por el tipo de energía que se usa, las formas de producción con las que operan, y los cambios científicos que en la sociedad ocurren y que terminan por redefinir las dinámicas económicas generales y las políticas sociales particulares. En el caso de los hackerspaces -debo decirlo- confío en que estos elementos se configuren de forma suficientemente armónica para cuajar en esta nueva "revolución industrial": la de la producción independiente y el hervidero de ideas.


"No hay tal revolución científica, y este es un libro acerca de ella", escribía Steven Shapin al comienzo de su libro The Scientific Revolution, por allá por 1996, aludiendo a la idea ingenua de que los procesos multidisciplinarios tienen un origen y un final reconocible, casi como si fueran bloques en la construcción de la Historia y el conocimiento. No hay pues tal revolución industrial, y que sea esta apenas una de las primeras columnas dedicadas a hablar de ella.


Fuente: 
http://www.americaeconomia.com/analisis-opinion/hackerspaces-o-la-nueva-revolucion-industrial

Proceso de Adopción y Aprendizaje

¿Cómo aprendes a utilizar Social Media? ¿Cuál es el camino hacia Social Media? ¿Crees que una/o nace conociendo Social Media? o de lo contrario ¿Es algo que puedes desarrollar a través de la experiencia y aprender a través del proceso prueba-experimento-fallo? ¿Has pensado alguna vez como puedes aprender y desarrollar tus habilidades, capacidades y adquirir experiencia en Social Media? Isra ha estado precisamente dándole vueltas a estas preguntas.

Me extraña tanto cómo a ti (supongo), como Isra, que cualquier persona que utilice Social Media y la Web Social de manera eficiente, óptima y con resultados favorables – a estas tres variables podríamos llamarle ¿éxito? –  lo haya hecho por casualidad, tampoco creo que hayan tropezado con ella – Social Media – y de repente seas un/a “rockstar”. Me costaría creer también que lo hayan aprendido en la universidad o realizando algún ”Especialista-y experto-Social Media Manager-Master-del-Universo-internet-powered-ultra-flash”. Lo siento, pero el método de aprendizaje y adopción que he seguido en Marketing y Comunicación online, Social Media, incluso en la vida, queda “un poco” lejos de las prácticas arriba nombradas.

Sin embargo, es más probable que hayamos aprendido de una – o muchas – de las siguientes maneras:

• Dar un paso al frente
• Tomar la iniciativa
• Desafiar lo que se supone que debes hacer
• No seguir el manual y dibujar tu propio camino
• Cuestionarlo todo
• Fallar estrepitosamente
• Fallar de nuevo
• Usar “sus gafas” no las nuestras
• Cometer errores – pequeños y no tan pequeños -
• Decir SI, donde todos los demás dicen “no es posible”
• Reinventar la manera de hacer las cosas una y otra vez
• Poseer la actitud para hacer que algo suceda y hacerlo suceder
• Ser disruptivo
• No entendiendo lo que decía el profesor – afortunadamente
• Explorar nuevos caminos en busca de la innovación, crear algo que realmente importe
• Tomar riesgos, riesgos arriesgados
• Tener miles de discusiones y estar en desacuerdo
• Darle la vuelta a la manera de ver las cosas
• Haciendo – o no – caso a tu madre
• No gustando a muchos
• Haciendo justamente lo contrario a lo que el miedo decía
• Ignorando a los cínicos
• Firmando tu propia voz
• Haciendo las cosas desde el corazón

Proceso Adopción y Aprendizaje Social Media

Por otro lado, más allá de todas esas maneras, me doy cuenta de que he trazado mi propio mapa, un mapa hacia aprender, construir, crecer, aumentar y desarrollar mi vinculación y conocimientos sobre Social Media.

He dibujado y plasmado ese camino en diagrama (actualizado con la ayuda de Luis) el cual he llamado proceso de adopción y aprendizaje Social Media

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El Proceso

Este es el mapa que he dibujado y a través el cual he aprendido lo que se sobre social media y gran parte de la vida – no, no me da ningún miedo decirlo.

1. Obtienes diferentes puntos de vista, aproximaciones y perspectivas cuando escuchas,lees y comentas – basicamente feedback – Es decir, siendo un jugador activo en la Web Social.

2. Esos puntos de vista, aproximaciones y perspectivas te llevan a crear una idea.

3. Es momento de poner en práctica la idea, es entonces cuando pasas de pensar a hacer. Sin embargo, aun no sabes si vas a tener éxito con tu idea embrión – esperemos que así sea – por lo tanto lo que haces realmente es experimentar con las ideas.

4. Durante la fase experimental hay dos posibilidades: A. Tienes éxito, hey pues ya está! Enhorabuena! B. Fallas - amo esta posibilidad – esto te lleva a otro paso diferente, enhorabuena también!

5. Tarde o temprano fallas, caes o te equivocas. Lo mejor que puedes hacer es reírte de ti misma/o – sí, ríe - la vida es demasiado seria para ser tomada en serio, piensa en ello como una nueva oportunidad de aprender algo diferente y apasionante. Comparte el fallo con tu comunidad, hazlo parte de tu historia hacia el éxito, y los más importante, celébralo!

6. Cuando te ríes de ti misma/o y quitas importancia, de repente el fallo tiene apenas peso, así que te encuentras más abierta/o y entusiasmada/o para recibir feedback sincero, de tucomunidad, seguidores, suscriptores o amigos.

7. Indudablemente, el buen feedback (date cuenta como uso la palabra “buen”) te lleva a un nivel superior de entendimiento y aprendizaje sobre lo que has hecho – no hay mejor experiencia que la de compartir para mejorar – ¿la clave? está en como pides feedback, a quien y donde, hey! eso es otra aventura…Volvemos, así que cogiendo lo que has aprendido de fallar, reírte y recoger feedback, corriges la idea inicial, la haces más fuerte, la mejoras. Ejemplo: vamos a hablar sobre una primera perspectiva de enfoque a la comunidad a la hora de bloggear: el tono, mensaje, tema de interés…en lugar de lo que querías publicar, la cual fue tu primera idea.

8. Todos esos pasos que recorriste cuando fallaste, han cambiado – ya sean ligera o radicalmente – la manera en la cual enfocaste la idea por primera vez. Así que lo que verdaderamente estás haciendo es INTENTAR DIFERENTE. Esto es – en mi opinión – la pieza clave.

9. Una vez llegas aquí, todo se vuelve más fácil, si intentas diferente y tienes éxito – no, siento decirte que aun no has acabado – intenta diferente de nuevo, con mucha probabilidad tendráséxito otra vez. Un consejo: intenta diferente siempre. No obstante, si vuelves a fallar – también pasa –  sigue intentando diferente, porque cuando lo haces, estás dando un paso al frente, estás eligiendo marcar la diferencia y hacer que algo suceda, y la persona que más pasos al frente da, gana la carrrera.

Esta es una de las maneras, la cual he aprendido durante estos últimos años. Si considero que tengo una profunda experiencia en Social Media, no es porque sea más listo, ni más inteligente que otros – que no lo soy – sino porque he estado experimentando, haciendo e intentando diferente durante todo este tiempo, en base a ello he caído innumerables veces, eso me ha llevado a aprender. No te digo que no vuelva a caer, pero mi margen de error se ha visto reducido considerablemente.

Seguiremos probando cosas nuevas, algo pasará.

¿Estás conmigo? ¿Cuál es tu proceso de aprendizaje Social Media?

Fuente: http://isragarcia.es/proceso-adopcion-social-media-diagrama

Sí hay burbuja: se llama 'community manager'

Sí hay burbuja: se llama 'community manager'

La confusión en torno al rol del gestor de comunidades genera discrepancias en Internet.- A un 60% de los parados españoles le gustaría reorientar su carrera profesional, según Adecco. Este perfil es uno de los favoritos.- España es el primer país del mundo en demandar información en Google

Pocas veces un puesto de trabajo ha generado tanta confusión sobre sus responsabilidades, sueldo, función y encaje organizativo. Hace tres años no existía este término y hoy pululan en España decenas de miles de community managers. Se han organizado en la Asociación Española de Responsables de Comunidades Online (AERCO), con más de 1.000 miembros. Al 60% de los parados les gustaría reorientar su carrera profesional, según Adecco. Este es uno de los perfiles favoritos para hacerlo. Pese a ello, nadie, ni empresas, candidatos, ni consultoras online, tienen claro qué es un community manager.


"Si preguntas a 10 personas, recibirás 12 definiciones diferentes", dice José Antonio Gallego, presidente de AERCO. Gallego lo intenta. Según él, un community manager es la persona en una empresa encargada de gestionar las comunidades online afines a la marca. Aún así, reconoce que "el término es ambiguo, una moda, cambia de un día para otro y empieza a generar cierto cansancio".

Google tiene una herramienta en la que comparte el volumen de búsquedas que recibe una determinada palabra clave en su plataforma: Google Insights. Son capaces de dividir dicha información por los países con mayor volumen de búsquedas sobre el término requerido. Al introducir el anglicismo community manager, España es el primer país del mundo en demandar información sobre este nuevo oficio. Un boom tan inusual como desconcertante si tenemos en cuenta que se trata de una profesión sin las lógicas barreras de entrada en forma de títulos universitarios, conocimientos técnicos específicos o una definición exacta de las funciones requeridas por parte de la empresa contratante.

España, además, es uno de los pocos países donde este fenómeno ha adquirido el comportamiento de las llamadas burbujas: rápida popularización, establecimiento de una lucrativa industria en torno al mismo (asociaciones, academias, agencias, consultoras...), debate sobre su validez y, es de esperar, posterior pinchazo y desaparición. O reconversión, como ya ocurrió en EE UU y otros países europeos donde, digerida la novedad, plantean el community manager no como un puesto concreto, sino como una función dentro de los departamentos de comunicación o marketing.

En plena burbuja del término muchos intentan sacar partido a la confusión. "Algunas escuelas de negocio cobran 15.000 euros por un master en community management o 3.000 por un curso de fin de semana. Es vergonzoso", dice una consultora de 37 años, autodidacta, que prefiere mantener el anonimato. Gestiona como freelance la presencia en redes sociales de varias marcas y explica que, fruto del desconocimiento, las empresas están muy desorientadas. "Te encuentras de todo. Desde una zapatería que te llama porque dice que necesita un community manager a una multinacional española que ofrece una miseria de 500 euros al mes por gestionar sus redes sociales en 28 países".

La crisis económica y el desempleo, la necesidad, han ayudado a inflar la burbuja. Un profesional del sector consultado culpa a las agencias de publicidad por colarse sin conocer el terreno y a los especialistas en marketing y comunicación en paro transformados de la noche a la mañana en 'expertos' en social media. "Tendrá que pasar un tiempo hasta que la situación se normalice", comenta, también bajo anonimato. Es ingeniero técnico informático, tiene 23 años y gestiona la presencia online de una gran empresa española. ¿Cómo aprendiste? "Soy autodidacta".

Mientras el ruido continúa, la Red se va poblando poco a poco de blogs, comentarios y mensajes en Twitter cargando contra el concepto de community manager. Para unos es una falacia, para otros simplemente no existe, es transversal junto al resto de funciones de comunicación. Los hay que incluso critican la labor de AERCO por oportunista. "Alimentan una moda, utilizan la asociación en beneficio de unos pocos", opina otra fuente.

Internet no solo ha auspiciado nuevos roles profesionales desde su nacimiento, sino que ha transformado los esquemas de las necesidades de personal en muchos departamentos convencionales. Marketing, comunicación, tecnología, redacción, incluso en gerencia, casi ningún área ha permanecido inmune a los evidentes cambios en la manera de comunicarnos. El protagonismo de las redes sociales y, sobre todo, su trepidante incremento en el uso diario de la gente ha traído una serie de consecuencias que han dejado a muchas empresas fuera de juego en su estrategia con respecto a la comunicación, investigación y repercusiones sobre sus marcas. De este modo, muchas de ellas se han convertido en cómplices de una vorágine de servicios de community manager sin tarifas, ni resultados tangibles o, al menos, donde empresas con criterio conviven con "vendedores de humo" que perjudican una actividad con varios indicadores de sobreestimación.

"Muchas compañías cobran en virtud del tamaño de la empresa, no del servicio ni objetivos, lo que hace que la competencia sea tan alta como poco cualificada en los resultados del trabajo. Conviven firmas serias con cierta experiencia con otras que solo buscan dar un pelotazo en un momento de auge", señalan algunas compañías consultadas sobre las causas que no ayudan a dignificar la incipiente actividad.

En enero de 2009 Twitter tenía unos 20.000 usuarios al día en España. Dos años más tarde superan los 300.000 diarios. Las cifras de la conversación en Facebook son todavía más impactantes. Según Google Trends ocho millones de personas entran diariamente en la red social fundada por Mark Zuckerberg desde España. La tendencia muestra que el fenómeno sigue creciendo a medida que se popularizan dentro del teléfono móvil de los usuarios. Son un hábito masivo, ya sea individual o colectivo, de comunicación, expresión y manifestación (pública o privada, según elija el usuario). La burbuja se infla por la evidente necesidad de participar. Sin embargo, la cautela sobre cómo hay que hacerlo, al menos en nuestro país, es inexistente, lo que contribuirá a que tras un pinchazo, se reajuste.

Fuente: http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2011/06/07/actualidad/1307437263_850215.html

Stefanini TI Solutions

En 1984 un paulista graduado en Geología en la Universidad de Sao Paulo comenzó a trabajar en una mina de casiterita en el norte de Goias. Aislado por largos períodos, el joven Marco Stefanini comenzó a cuestionar su carrera. El momento económico no era de los mejores, Brasil sufría un estancamiento de los empleos, una inflación galopante, y el profesional no veía perspectivas.

El geólogo, que vivía mirando tras las rocas decidió salir a escena. Se transformó en el empresario brasileño de Tecnologías de la Información (TI) más destacado en el escenario internacional como dueño de Stefanini TI Solutions. Y, el año pasado, pudo celebrar su llegada al club de los billonarios. Su empresa, Stefanini TI Solutions facturó 1.025 millones de reales (alrededor de US$540 millones). Para 2011, apuntan a una facturación de 1,3 billones de reales, es decir, un crecimiento de 26,8%. La compañía tiene 14 mil funcionarios y más 5 mil de ellos están en las filiales distribuidas en 27 páises de los cinco continentes.

La visibilidad que ganó en el exterior sirvió como estímulo para trazar planes más ambiciosos. La dirección de la empresa recientemente anunció una meta de inversión de 210 millones de reales para fines de 2013. De ese total 60% será destinada a la compra de más compañías en el mercado externo.

Con 23 años en el mercado, Stefanini tiene hoy una cartera con más de 400 clientes activos, y muchos de ellos están entre las empresas más importantes del país como Petrobras, Telefónica, Bradesco, General Electric, Caterpilar, Gerdau, Unilever y Pan de Azucar. En los contratos para prestar la atención global, Stefanini TI ya cuenta con 32 multinacionales, entre ellas, Coca-Cola, Dell, Ford, Alcoba, Motorola y Johnson y Johnson. El constante crecimiento hizo que la empresa no sólo ganara visibilidad en Brasil, sino que también entre los especialistas internacionales de TI.

Recientemente Marco conquistó el 7° lugar del ránking 2011 Power 50, de Nearshore Americas (sitio estadounidense especializado en los asuntos relacionados al TI), que listó en octubre los 50 profesionales en el fortalecimniento de los servicios de tecnología y outsourcing en las Américas.

Grupo de elite. Para el especialista Eiran Simis, gerente de Nuevos Negocios del Centro de Estudios de Sistemas Avanzados de Recife (CESAR) y consultor de Puerto Digital, uno de los aciertos del fundador de Stefanini está en el hecho de haber definido el futuro no solamente por el camino del crecimiento orgánico, sino que también por medio de adquisiciones de empresas menores. Los números muestran la apuesta correcta. El universo brasileño de TI lo integran alrededor de nueve mil empresas de las cuales apenas diez tienen más del 50% de la factruración de esa área. Es decir, puede más quien consigue ganar buena musculatura.

"Stefanini es una de esas empresas anclas que vializan y desarrollan el sector. Creció por la adquisición de otras compañías. Como pocos jugadores en el mercado puede competir globalmente de forma más favorable", opina el gerente.

Según Simis, esa estrategia permitió que al controlar empresas de desarrollo de soluciones tecnológicas Stefanini tuviera menos dependencia de la venta de software. Fue así que la compañía pasó a ser dueña de un portafolio más completo de servicios aumentando el número de contratos. "La forma de potenciar las empresas brasileñas de TI en el mercado externo es ofreciendo más valor agregado".

Pero Simis apunta a un camino por el cual Stefanini hasta ahora ha venido pavimentando. El plan era recorrer no sólo la bolsa brasileña BB&FBovespa sino que tambien el índice Nasdaq de la bolsa de Nueva York.

Si se hubiese tomado esa opción, Stefanini se habría juntado con un grupo limitado. En la bolsa paulista hay apenas ocho empresas de TI, cinco son fabricante de productos y servicios y tres son fabricantes de PC y equipos.

En el índice estadounidense el cuadro es aún peor. No hay empresas brasileñas de tecnología, la más próxima a esta área es la operadora de tv por pago NET. "El Nasdaq tiene hoy 25 empresas de Israel listadas en el segmento de tecnología y la mayoría no tiene una facturación tan expresiva como la de Stefanini", compara el especialista.

Planificación contínua. En una forma de hablar simple, instalado en un pequeño escritorio, Marco no deja de demostrar que ya conquistó el mercado internacional. "Cuando tu inicias un negocio tu preocupación es pagar las cuentas. Pero cada tres años yo replanteo mi vida. En cada nueva etapa fue posible lanzar las bases para crecer de una forma más agresiva".

Hasta hoy, Marco mantiene todavía esa misma forma de administrar, siempre con iniciativas bien estudiadas. Fue en ese contexto, por ejemplo, que hizo dos adquisiciones de compañías en el exterior este año. La primera es la estadounidense CXI que aproximó a Stefanini a una importante socio externo, SAP, especializada en software de gestión empresarial. La segunda es la Colombiana Informática en Tecnología, que abrió la posibilidad de aprovechar sus ventajas de la zona franca de exportación de servicios de Bogotá.

El año pasado, Marco ya había hecho otras tres compras: tomó el control de Vanguard, especializada en el área de TI (en asociación con IBM). Algunos meses despues incorporó Sunrising Tecnología, consultora que actúa en la implementación de soluciones de TI y en secuencia adquirió a la estadounidense Techteam Global.

Crisis y oportuniudades. La historia de Stefanini IT se confunde con el desarrollo de informática en Brasil y en paralelo por la problemática trayectoria económica recorrida por el país hasta la estabilización reciente. Pero el fundador de Stefanini hizo verdadero el cliché de que las crisis habren oportunidades de expansión.

La primera de esas turbulencias ocurrió un poco antes de que la empresa fuese fundada, cuando las inestabilidades económicas de Nova República hicieron menguar las inversiones de las empresas TI. Otras dificultades vinieron con el plan Colloer anunciado a unicios de 1990, que desapareció con el dinero de muchos clientes y congeló los planes de expansión. Fue el momento en el que el empresario recién llegado al mundo de los negocios intensificó sus contactos, lo que le rendiría importantes frutos en el futuro.

Otro punto que fue favorable finalmente para Stefanini, fue la tendencia a la baja de la estructura de las empresas en la década de 1990, la llamada reducción. Esto abrió oportunidades y permitió a Marco firmar contratos con los contactos que realizó cuando proporcionaba servicios informáticos a los bancos. Desde entonces, la historia de la compañía camina junto a la evolución TI en la contabilidad financiera, que representa alrededor del 30% de los ingresos de Stefanini IT Solutions.

Marco está orgulloso de recordar que en tiempos difíciles, su empresa no se estancó ni disminuyó, sino que buscó otras posibilidades. "En la crisis de 2008/2009, casi duplicamos el tamaño en dos años, sin adquisiciones. Siempre traté de mantener una mente más constructiva en esos momentos. La crisis nos afecta, por supuesto, pero también sirve para despertar una visión más positiva, y esto ayuda en la búsqueda de soluciones", dice.

Este estilo optimista de Marco se convirtió en parte del ADN de la compañía. "Por supuesto que nos vemos afectados por las crisis, lo que causa estrés en las relaciones entre clientes y proveedores. Pero siempre vemos el vaso medio lleno. Y en esta línea, hay varios enfoques, por ejemplo, cómo ser más competitivos. Tener un mayor control de costos también es una de esas maneras. Otros están siendo más flexibles en las negociaciones y han logrado una saludable situación financiera", dice el ejecutivo.

Con respecto a la nueva crisis que se cierne sobre las economías desarrolladas, Marco muestra una postura más cautelosa, sin dejar eso sí, la confianza de lado. "Nosotros no somos una isla. Tenemos que evaluar cómo nos afecta y cuáles son las medidas que deben adoptarse para compensar esta situación y transformarla en una ventaja competitiva. Hemos logrado poner en práctica esta disposición optimista en el futuro de nuestros equipos en los EE.UU. y Europa. Ese trabajo es convencimiento, es nuestro mayor desafío ahora", dice.

Los ojos del mundo. Stefanini ha conseguido proyectarse incluso entre empresas de otros sectores de la economía, gracias a la estrategia de internacionalización. El rápido crecimiento del negocios en el extranjero le hizo pasar de la 17° al 2° posición en la última edición del ránking elaborado por la Fundación Dom Cabral, que estudia las empresas brasileñas con un mayor grado de internacionalización.

El estudio tuvo en cuenta una serie de factores, tales como el número de sucursales en otros países y el porcentaje de sus ingresos provenientes de operaciones fuera de Brasil. Stefanini quedó sólo atrás de JBS-Friboi.

Según el profesor Leonardo Cretoiu Sherban, coordinador de la International Business Dom Cabral, la compañía recoge los frutos de su campaña de adquisiciones.

"En los últimos años, compró una serie de empresas en el extranjero. Algunos, como TechTeam, ya estaban presentes en otros países, lo que aumentó aún más el alcance de Stefanini. Otra cosa que funciona bien, es la estrategia de acercamiento entre la empresa y sus clientes, que la llevó a actuar de manera más consistente en otros mercados", dice Thompson.

Después de ampliar el mercado interno y convertirse en un referente en la información, Stefanini IT Solutions comenzó a pensar en mayores vuelos. "Nuestra expansión fue el resultado de un proceso contínuo. No somos mucho de revoluciones, sino más bien de la evolución. Iniciamos nuestras operaciones en Argentina hace 15 años, de manera discreta. Cinco años más tarde, en 2001, comenzamos un salto mayor abriendo otras sucursales. Fue un proceso muy gradual", dice Marco.

Según el empresario, es posible que la tecnología de Brasil sea más reconocida el próximo año, ya que ahora el progreso depende todavía de unas pocas empresas, como las soluciones de TI Stefanini y de las multinacionales en el país. "La mano de obra brasileña es hoy muy calificada, los profesionales consiguen destacar cuando se desempeñan en el exterior, aunque Brasil todavía tienen una educación deficiente en la básica. La gran encrucijada del país es aún la cuestión de la educación", reflexiona Marcos.

Perspectiva de futuro. La idea de abrir el capital de Stefanini IT Solutions está aún en evaluación, pero Marco prefiere no fijar una fecha. Después de todo, la reciente expansión de la empresa tiene toda su atención: "Hoy en día, a pesar de que no tenemos una crisis, no sería capaz de hacerlo público, porque crece al mismo tiempo la integración de estas nuevas empresas al grupo y cambiar su ADN es algo que exige una energía muy alta. No tendríamos brazos para hacer una oferta pública inicial. Pero queremos en el mediano plazo salir a la bolsa".

Dentro del paquete de 210 millones de reales para nuevas adquisiciones para el año 2013, anunciado en noviembre, Stefanini IT Solutions incluye también la compra de una empresa nacional. El acuerdo podría ser anunciado a finales de este año. Además, hay planes para la inyección de 5,3 millones de reales en sus operaciones en China durante los próximos tres años. El objetivo de la inversión es la formación y ampliación del personal local, de 100 empleados, a unas 4.000 personas.

Para Marco, conquistar el séptimo lugar en el ránking Nearshore Americas, es un incentivo. "Este reconocimiento debe servir como una confirmación de que vamos por buen camino. Pero no garantiza nada para el próximo año", concluye con el realismo optimista que mantiene desde que salió de las minas de Goiás, hace casi tres décadas.


Sérgio Siscaro

http://tecno.americaeconomia.com/noticias/el-largo-brazo-de-la-brasilena-stefanini-ti-solutions-en-el-mundo

http://www.stefanini.com/us/Historico.html

Lasagna Clasica y Lasagna de Lomo Saltado

Lasaña:
http://es.wikipedia.org/wiki/Lasa%C3%B1a

Salsa Bechamel:
http://es.wikipedia.org/wiki/Bechamel


Vídeo de como hacer lasaña:

Lasagna Italian Style (En ingles)
http://www.youtube.com/watch?v=Csb8QhbatHo&feature=related

How to make Lasagna (En ingles)
http://www.youtube.com/watch?v=XNAnfWpWEMg

Lasagna a los cuatro quesos
http://www.youtube.com/watch?v=tzLbfZkcoew

Lasagna simple
http://www.youtube.com/watch?v=vQ8hMWuU_3Y

Lasagna Mexican Boy
http://www.youtube.com/watch?v=9McY1isWkqQ&feature=related


Donde comprar lasagna en Lima:
http://www.adondevamos.pe/blog/2010/03/23/lasagna/


Lasagna Lomo Saltado:

Pasta criolla: sepa cómo hacer lasaña de lomo saltado y ají de gallina
http://elcomercio.pe/gastronomia/615080/noticia-pasta-criolla-sepa-como-hacer-lasana-lomo-saltado-aji-gallina

http://blogs.elcomercio.pe/papasycamotes/2011/03/el-aji-de-gallina-y-el-lomo-sa.html


Lasaña de Lomo Saltado con masa de wantan
http://laposadadelingenio.blogspot.com/2010/12/receta-ganadora-en-mistura-2010-lasagna.html

Lasaña de Lomo Saltado
http://www.taringa.net/posts/recetas-y-cocina/7752757/Lasagna-de-lomo-saltado-_receta-y-preparacion-con-fotos-_.html

Lasagna de Lomo Saltado
http://hinvare.blogspot.com/2009/05/lasagna-de-lomo-saltado.html

Sitio Web de un Restaurante donde se muestran buenas fotos de Lasañas

http://www.wix.com/stevens_kenneth/grimaldi#!galeria

http://www.charlotte.com.pe/

Jürgen Schuldt Lange Economia

El experto señala que es el mejor momento para cambiar nuestro modelo de acumulación de capital, y que debe existir una alianza más fuerte con América Latina.

Richard Manrique.

En su libro “Transfondo estructural y sociopolítico de la crisis estadounidense” afirma que la crisis no se explica en los problemas del sector financiero-hipotecario ni en el déficit fiscal. 

¿Cuál es su análisis?

En mi opinión, la crisis surge a partir de los años 1970, como consecuencia de una nueva división internacional del trabajo.  A partir de esa época, se generan una serie procesos estructurales y sociopolíticos a nivel mundial y a nivel de los Estados Unidos (EEUU), que a mi juicio son los únicos que permiten entender la crisis y, por ende, hay que entenderlos para resolverlos. Porque ahora lo que se está haciendo son placebos: todas las políticas de expansión monetaria, de liberación de deuda, de salvataje de bancos, son cuestiones que van a llegar a un fiasco.

¿Cuál es el problema central?

Mi tesis fundamental es que no hay bases para la acumulación de capital, para que el capital sea rentable. ¿Por qué? No hay revoluciones tecnológicas schumpeterianas, como lo fue la revolución industrial de comienzos del siglo XIX, la revolución de los barcos a  vapores, el  ferrocarril, la revolución del automóvil, etc.

Son las que dieron paso a las ondas largas del capitalismo, como lo llama en su libro.

Sí. Lo que tenemos son ciclos largos, llamados ciclos de Kondratieff, que duran entre 50 y 60 años. Ahora estamos en la quinta onda larga. En la mitad de ese ciclo las economías crecen y la tasa de ganancia sube, pero en la otra mitad del ciclo, al agotarse la innovación tecnológica, las economías comienzan a entrar en proceso de recesión. Y en esta última fase es cuando el capital financiero toma el control de las economías. En cambio, en la fase de auge es el sector productivo el que domina.  Entonces, la cuestión es que hasta que no se dé una revolución tecnológica, no se va a recuperar Estados Unidos ni  Europa.

¿Y el Internet?

Esa era nuestra esperanza. En los años noventa, hubo lo que llamamos la “Nueva economía”, que se iba a basar en la revolución de las telecomunicaciones, la informática y la robótica. Pero fracasó con la reventazón de la burbuja tecnológica del “dot.com”, que se pinchó en el año 2001, entonces todo se fue al agua. Eso generó que, para recuperar la economía, comenzaran a bajar la tasa de interés y dar créditos muy baratos, lo que agravó la llamada Gran Recesión 2008-2009.  No basta un IPad, o lo que fuera, esos son innovaciones pequeñísimas:  necesitamos una gran revolución que transforme el aparato productivo.

Usted señala que es una crisis del  subconsumo y de la sobreproducción. ¿Cómo lo explica?

El subconsumo deriva de la distribución regresiva de la riqueza. Es decir, los ricos son cada vez más ricos, y los pobres cada vez más pobres. El 10% más rico de EEUU se lleva el 50% de los ingresos. Entonces, se recorta la posibilidad que los consumidores incrementen su demanda, porque han reducido su participación.  Ahora, la sobreproducción viene de la nueva división internacional del trabajo, que comienza a partir de la década de los 70´s, cuando comienzan  a ingresar a la globalización gigantes como Rusia, China, India, así como todos los países del subeste asiático. ¿Y eso qué significó en la práctica? que se duplique la fuerza de trabajo a nivel mundial, de 1500 millones a 3 mil millones de trabajadores. Consecuencias: caída drástica de los salarios y  producción espectacular por parte de los países BRICS: China, India, Rusia, Brasil, etc.

¿EEUU perdió poder?.

Estados Unidos no podía competir con esa masa de bienes que venía del este europeo y los países del este asiático, porque tenía baja productividad. Había caído la tasa de ganancia y los salarios se habían mantenido constantes. Por eso es contradictorio, hay economistas que dicen que es una crisis del subconsumo y otros que es una crisis de la sobreproducción. Yo considero que son ambas cosas a la vez.

Hay demasiada oferta, pero no hay dinero para comprar y la gente de endeuda. Y se forma un circulo vicioso. ¿El crecimiento de EEUU es artificial?

Ese es el punto central. Es un crecimiento espurio, basado en políticas monetarias expansivas que no estaban sustentadas en fundamentos en el sector productivo, sobre todo el sector manufacturero: antes representaba un tercio del producto de EEUU  y ahora a caído a 10%.  En consecuencia todo el crecimiento se basó en el sector servicios, y dentro de ello, el 70% es explicado por el sector financiero-hipotecario.

La oligarquía financiera.

La trenza financiera-hipotecaria esta volviendo a manejar la economía norteamericana.    Imagínese, el sector financiero tiene 3 mil lobbies. Ellos, junto con el conglomerado industrial militar, son las dos grandes trabas para el futuro del desarrollo de EEUU, porque no les conviene que se usen algunas nuevas tecnologías ya listas.
Ud. anota que EEUU y Europa pasarán una “década perdida”.

Sin ninguna duda.  En diez años  los economistas van a hablar de la década perdida de los Estados Unidos, como la tuvo América Latina en los ochenta y  Japón en los noventa.

¿El Perú cómo debe afrontar esta década perdida?

Es la oportunidad para cambiar nuestro modelo de acumulación de capital. Tener una alianza más fuerte con América Latina. Y, lo más importante: usar el aporte  minero para lograr encadenamientos produtivos al interior del país, ya que seguimos exportamos piedras. Hay que desarrollar el mercado interno, que era la propuesta original del Plan de Gobierno de Humala “La Gran Transformación”, el cual fue malinterpretado.
Desarrollo del agro nos hará sostenible ante la crisis

¿Los TLC en el marco de la crisis beneficiaría al país?

Sólo está beneficiando a los países extranjeros, sobre todo a EEUU. Nos están invadiendo con maquinarias, equipos, etc. Sacan algunas migas para enfrentar su propia crisis. Hemos caído en la trampa al firmar un TLC con el que nos irá mal, no sólo comercialmente, sino también en las inversiones, cuidado del medio ambiente, y otras cuestiones.

¿Y con la década perdida de EEUU y Europa se acentuará?

Tratarán de invadir nuestros mercados y destruir lo poco que tenemos de infraestructura.

¿Qué soluciones prevé?

Tenemos que hacer un eje industrial integrado. Hoy sigo viendo un sesgo exagerado por atraer inversión extranjera sólo en minería e hidrocarburos, cuando se debe potenciar la agricultura. Sin agricultura no puede haber desarrollo. No hay ningún país que se haya desarrollo sin tener como base a la agricultura, porque te ofrece alimento barato y los insumos para el desarrollo industrial.

¿China podría ser nuestro refugio?

El 40% de la población china todavía espera ser incorporada al mercado. Y, ante la crisis, China se desarrollará hacia adentro. Entonces, va a tener que comprar los insumos, por eso está invirtiendo tanta plata en minería, petróleo y gas, tanto en África como en América Latina.

Factor Educación: Caso Corea

Sin duda, uno de los factores clave para lograr un desarrollo sostenido de cualquier nación es apostar por una educación de calidad para todos sus ciudadanos. Palabras clave: Calidad y todos. Lamentablemente, en el caso peruano, se trata justamente de uno de los principales puntos débiles, como lo revela el ranking del World Economic Forum, tanto el último como todos los anteriores.

¿Quiénes lo han hecho mejor?

Respuesta: Casi todos. Finlandia es uno de los referentes a escala global, como también lo es Corea del Sur. En esta oportunidad, exploraremos la rica experiencia coreana para rescatar lecciones de valor para el Perú.

Como suele suceder con los países y las personas, las crisis son un momento excepcional para reflexionar y despegar. En el caso particular de Corea, entre 1950 y 1953 el país había quedado devastado por una guerra que los llevó a un ingreso per cápita de escasamente $67, comparable con Ghana y Afganistán en esos años.

La decisión de invertir más en capital humano que en físico partió del Estado y posteriormente el sector privado se sumó a este esfuerzo nacional. Una característica clave: Continuidad en la gran reforma educativa. Objetivo: Mentes brillantes, amparadas en educación de excelencia.

¿Cómo lograron la gran transformación educativa?

Cuatro actores fundamentales: Gobierno, sector privado, padres y docentes.

Desde 1985, el gobierno coreano implementó en áreas rurales enseñanza gratuita y obligatoria de los grados básicos y medios. Asimismo, el aprendizaje de inglés a partir del tercer año de básico. En 2002, este plan se extendió a todo el país.

Un elemento central fue la inversión en "Tecnologías de la Información" (TICs) en forma masiva.

El sector privado participó elaborando material educativo de fácil comprensión, convirtiendo la enseñanza en una actividad entretenida. Asimismo, la educación virtual (e-learning) se ha difundido ampliamente y se desarrolla en forma personalizada. Se ha formado así la llamada "Ciber Universidad" que utiliza medios de radio, TV satelital, cursos de imágenes y el sistema de biblioteca digital.

Los padres también asumieron el desafío de darle la mejor educación a sus hijos. Un padre sur coreano puede invertir hasta 150% de la suma que el gobierno invierte en educación.

Los profesores, evidentemente, representan el cuarto pilar de esta reforma. La reforma educativa en Corea del Sur priorizó la construcción de un clima social de alto respeto hacia los profesores, fortalecimiento de sus capacidades y status y mejora significativa de sus condiciones de trabajo con salarios en función a sus habilidades y logros (success fee). En la actualidad, el salario de un profesor coreano en una escuela pública es el más alto del mundo, por encima de Alemania o Suiza.

Existen 16 oficinas metropolitanas y provinciales que realizan competencias abiertas para cubrir plazas de docentes y su entrenamiento es permanente y de primer nivel.

El certificado de profesor corresponde a un mérito que se define en cuatro categorías: Profesores de primaria, profesores de secundaria, vice directores y directores. Cada nivel supone una aptitud demostrada por encima de los demás y puede tomar hasta 30 años llegar a ser director (solo el 1% de los docentes lo logra).

No se trata, por tanto, sólo de incrementar en forma notable el presupuesto destinado a la educación -hoy debajo del 6% del PBI peruano- como prioridad nacional, sino de definir una reforma profunda que involucre a todos los actores relevantes. Esto empieza con una campaña de concientización nacional: Educación, competitividad y bienestar futuro del país y de cada uno.

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